|
תולדות הרעיון
תפיסת ניהול ה-Lean Management הנה השקפת עולם, היא בבחינת נקודת מבט הבוחנת את מהות מקצוע הניהול, את תהליכי ניהול הייצור, הארגון והפקת השירות באופן שונה מהפרדיגמה הניהולית המקובלת שהסתמכה על שיטת הייצור ההמוני (Mass production). תפיסת ניהול ה-Lean Management מתאימה את המעשה הניהולי לסביבת העסקים והכלכלה הגלובלית הנמצאת בשינוי מתמיד.
עקרון היסוד של תפיסת ה-Lean מעביר את מיקוד העשייה הניהולית – מנאמנות למוצר או לשירות שעליו מבוססים עסקי הפירמה אל עבר יצירת ערך ללקוח הפירמה.
על פי תפיסת ניהול ה-Lean תכליתו (Purpose) של כל ארגון, ובכלל זה ארגון עסקי, מכוונת לפתור את בעייתו או צורכו של הלקוח – מה שמכונה מהלך בניית הערך. על מנת לפתור את בעיית הלקוח על מנהליו לעצב תהליכים (Processes) המכוונים לתת מענה לצורכי הלקוח באיכות, במועד ובמחיר הנדרשים לו. עובדים (People) מקצועיים הרואים בתכלית הארגון (כלומר, ביצירת ערך ללקוח) מנוף לקידום יכולותיהם המקצועיות והאישיות מהווים תנאי חיוני למימוש תכלית הארגון.
מקור השם Lean: כְּשמה שמכוון את הארגון הוא השירות ללקוח, אזי כל גורם, משאב, אדם, תהליך או פעולה בארגון המשתתפים ביצירת הערך ללקוח הנם חיוניים; כל היתר נחשבים ליתרות שומן מיותרות (Muda) שיש להסירן. ארגון ה-Lean איננו בהכרח ארגון "רזה". הוא בוודאי בריא, ממוקד, גמיש ומותאם לפעולה בסביבה עסקית גלובלית פתוחה המשתנה תמיד.
התהליך על פי תפיסת ה-Lean הוא רכיב חיוני לא פחות מהיעד שאליו חותר הארגון.
שרשרת הערך ערוכה כמשפך המכוון אל הלקוח. הלקוח "מושך" (Pull) את מבוקשו/צרכיו בקצב הנחוץ לו בכל רגע.
הדינמיקה – זרם הערך (Flow): הכלים והחומרים זורמים כתוכן של תהליך הממוסגר בשרשרת ערך הנשפכת אל הלקוח. מבצע הפרויקט מושך את כמויות חומרי הגלם, האביזרים וכלי העבודה בזמן אמת – בנקודה שבה הוא מבקש להשתמש באמצעי הנדרש לו לביצוע העבודה. מבצע העבודה נוהג כרופא מנתח בזמן ניתוח: כלי העבודה והחומרים "זורמים לידיו בזמן אמת בלי שהוא יבזבז זמן על איסוף הכלים" ובלי שהוא יבזבז הון על עודף משאבים שהצטברו באתר "ליתר ביטחון". נוסף על כל אלה, ולמעשה החשוב מכול, מבצע הפרויקט דהיינו "המנתח", לא מאבד לרגע מגע עם החולה השוכב על מיטת הניתוחים.
תכנון זרם החומרים והכלים ותכנון עבודת הספקים באופן שייתנו מענה מיידי ומדויק לצורכי המבצע יאפשרו לו לבצע את הפרויקט ("הניתוח") באיכות גבוהה ובמחיר תחרותי.
טעות נפוצה: רבים משתמשים בטעות בשם לין/ניהול רזה/ניהול כחוש בהתייחסותם לתפיסת ניהול שמכוונת לתהליכי התייעלות, הורדת עלויות, פיטורי עובדים או הצטיינות תפעולית. מאחר שכל אותן פעולות מכוונות לשפר את ביצועי הארגון ואת שיפור הפריון המכוון מוצר או שירות, אין הן חלק מתפיסת ניהול ה-Lean.
הנחלת תפיסת ניהול ה-Lean במערכת הבינלאומית: מנהיגי התעשייה, הבנקאות והשירותים בעולם אימצו את תפיסת ניהול ה-Lean. תעשיית הרכב בהנהגת טויוטה, תעשיית החלל והמטוסים בהנהגת בואינג, תעשיית האלקטרוניקה, המידע והמחשבים בהנהגת דל קומפיוטר, אמזון, HP ואפל, תעשיית הקמעוניות בהנהגת Tesco ועוד רבים.
מנהל הפועל על פי תפיסת ניהול ה-Lean מניח כי הגורם בארגון החשוף לבעיה במקום היווצרותה בשטח הוא המחזיק בידע וביכולת לקבל בעלות ואחריות על פתרונה. מכאן שתהליכים ארגוניים מונעים מלמטה, מזירת ההתרחשות, ומחלחלים למעלה לשולחנם של המנהלים המנחים – אלה המאפשרים לעובדיהם לקיים את האחריות הנגזרת מהבעלות על הבעיה.
ארגון ה-Lean פועל כרשת פדרטיבית הממוקדת בצורכי הלקוח. במקום שהארגון ממוקד במוצר ובטכנולוגיה, הוא ממוקד באיתור בעיה או צורך ובבניית מענה מקיף הערוך ארגונית בשרשרת ערך (Value Stream) הנוצרת אד-הוק בהתאמה לצרכיו הייחודיים של הלקוח.
שיטת קייזן
קָאִיזֶן (ביפנית: 改善; באנגלית: Kaizen; בתרגום חופשי: "שיפור מתמיד")
שיטת קייזן היא גישה לשיפור פעולתם של מפעלים או ארגונים. השיטה פותחה ביפן והיא פופולארית שם, אך אומצה גם במקומות אחרים בעולם. מטרות שיטת קייזן הן מעבר לשיפור תהליך הייצור. זהו תהליך שבו משופרת סביבת העבודה, מתוך חשיבה על העובד כאדם; עבודות קשות (פיזית או מנטאלית) מורחקות ומחולקות לתהליכים נפרדים, והמנהלים או העובדים לומדים להתאים את עצמם במהירות לשינויים הנדרשים על פי שיטות מדעיות ואמות מידה מסודרות. בטויוטה, שלמעשה פיתחה את שיטת קייזן, שיכללו את השימוש בשיטה עד כדי שלמות , ככל הניתן בשיטה האומרת שלעולם אין שלמות אלא יש עוד מקום לשיפור. ניתן גם לכתוב קאיזן.
ייצור אוּמני (מלשון אוּמן)
מופעל על ידי בעלי מלאכה בבתי מלאכה ליצירת/תפירת/הפקת מוצרים יחידים, ייחודיים, או סדרות מצומצמות התפורות על פי מידותיו וצרכיו של לקוח פרטי. תהליכי הייצור והטכנולוגיות בייצור האומני מצטיינים ברמה גבוהה של גמישות ומבוססים על הידע ותבונת הכפיים של בעלי-מלאכה ועובדים מקצועיים. תכנון ועיצוב המוצר הנם יסודות חשובים בייצור האוּמני.
ייצור המוֹני
ייצור של מוצרים תעשייתיים בשיטות מתקדמות, כגון פסי ייצור, המאפשרות ייצור בכמויות גדולות, בדרך כלל במחירים נמוכים משמעותית מייצור ידני. קשה מאוד לשנות את פסי הייצור המשמשים בייצור המוני והם מחייבים, לרוב, אחזקת מלאים גדולים. הייצור ההמוני הפך לנפוץ בתחילת המאה ה-20, רבות בזכות הנרי פורד ופס הייצור של מכונית מודל T.
Lean Production
פילוסופיה ניהולית, שגובשה על-ידי ג'ים וומאק (Jim Womack) וחוקרים נוספים, המתרכזת בהקטנת הבזבוז. צמצום הבזבוז במפעל גורם להגדלת האיכות, הקטנת זמן הייצור והקטנת ההוצאות. כלי העבודה של הייצור הרזה כוללים ניתוח מתמיד של תהליכים (קאיזן), ייצור במשיכה- "pull" (בשיטת הקנבן) ומניעת טעויות (poka-yoke). כפילוסופיה ניהולית, השיטה מתמקדת ביצירת רצפת ייצור טובה יותר, באמצעות עקרון טויוטה "יש לכבד את האנושיות". יש המאמינים שייצור רזה הוא אוסף של כלים לפתרון בעיות, אך כיום רוב המומחים מסכימים שפילוסופיה זו היא תוכנית הוליסטית, כוללת ורחבת אופקים המעוצבת כך שניתן לשלב אותה לליבת האסטרטגיה של הארגון.
ג'ים וומאק
קישור למסמך PDF על ג'ים וומאק
ג'ון שוק
קישור לעמוד על ג'ון שוק
קאנבאן (Kanban)
שיטת איתות שנועדה לגרום לביצוע פעולה. ניתן להשתמש במגוון של אמצעים (המכונים קאנבאן, ומהם נגזר שמו של התהליך) כדי לגרום לפעולה במערכת, בין היתר בכרטיסי קאנבאן, בסמני פלסטיק רבועים, בכדורים או בשינוי מיקום באתר. מערכת הקאנבאן מבוססת על עקרון ה"משיכה" הנוצר על ידי ביקוש ומשפיע בצורה ישירה על תהליך הייצור. במילים אחרות, ההוראה לייצור מוצר היא פועל יוצא של הביקוש בפועל למוצר כזה מצד הלקוח. כאשר מערכת האיתות מיועדת לגרום לפעולה בתוך המפעל, היא מכונה קאנבאן פנימי (Internal Kanban), וכאשר היא משמשת לעורר פעולה אצל הספקים או הלקוחות, היא מכונה קאנבאן חיצוני (External Kanban).
מודה (Muda)
מושג ביפנית שמשמעותו המילולית היא פסולת, בזבוז או שכבת שומן עודפת, ובהקשר של ניהול רזה, מתייחס למאמצים, לפעולות או לחומרים שיוצרים בזבוז, אינם מוסיפים ערך ואינם תורמים לייצור.
תחת המושג "בזבוז" נכללים שבעה סוגים שונים של פסולת בזבזנית: ייצור יתר (ייצור כמות גדולה מכפי שהלקוח צריך או דורש), שינוע עודף (שינוע מיותר של המוצר שעלול לגרום לנזקים או להוצאות נלוות שעלותם לא תכוסה על ידי הלקוח), עודף מלאי (אחזקת עודפי חומרי גלם, מוצרים בתהליכי ייצור או מוצרים מוגמרים שאינם מוסיפים ערך ורק גורמים לבזבוז נוסף), עודף תנועה (תנועות מיותרות של היצרן, העובד או הציוד אשר אינן מוסיפות ערך ואף עלולות לגרום לנזק למוצר), פגמים (כל סוג של בעיה במוצר שעלול לגרור הוצאות נוספות לצורך תיקונים), עיבוד יתר (שימוש בכל סוג של חומר, כלי או תהליך מעבר לנדרש על ידי הלקוח) והמתנה (זמנים בהם המוצר אינו מצוי בתהליכי ייצור, עיבוד או הובלה).
לוח אנדון (Andon Board)
אמצעי חיווי, על פי רוב לוח או מתקן עילי המספק מידע באמצעות נורות חיווי. הלוח משמש כאמצעי התראה בבקרת הייצור, מדווח על מצב תהליך הייצור ומתריע בפני גורמי ניהול ועובדים על כל בעיה המתעוררת בעמדת העבודה.
חמשת שאלות ה"למה" (5 Whys)
ביצוע חקירה לאיתור הגורם היסודי לבעיה על ידי שאילת "למה" חמש פעמים, בזה אחר זה. מטרת ההליך היא לחפש את שורש הבעיה או הפגם ולהגיע לפתרון יעיל, מקיף ויסודי.
'גמבה' (Gemba)
מונח יפני שמשמעותו "המקום עצמו", המתאר את המקום בו נוצר ערך. לעתים קרובות הוא בשימוש לתיאור רצפת ייצור, אך למעשה 'גמבה' מתאר כל מקום שבו מתרחשת עבודה המייצרת ערך ללקוח, כמו: איזור משרדי, איזור מתן שרות, אגף בבית חולים. בעברית המדוברת אנו משתמשים במונח 'שטח', כמו למשל "ירידה לשטח כדי לראות באופן אישי מה באמת קורה".
מונח זה, כמו מונחים אחרים בעולם ה-Lean, מבטא למעשה פילוסופיה ניהולית. במקרה זה – פילוסופית ההתנסות, על פיה יש ללכת ל'שטח', ל'גמבה', כדי להתבונן במתרחש ולהבין באופן בלתי אמצעי את התהליכים המתבצעים באמת, ולא להסתמך על נתונים, אמינים ככל שיראו, המגיעים מאנשים אחרים.
A3 (תהליך A3)
תהליך ניהולי לטיפול בנושא כלשהו המחייב התייחסות בארגון, באמצעות העלאת כל מרכיביו של הנושא על ניר אחד בגודל A3 (28X43 ס"מ בערך), המאפשרים לכל מתבונן לראות את התמונה כולה לגבי נושא זה בצורה בהירה ומתומצתת, בדרך כלל – משופעת בגרפים.
הדף מכיל את המרכיבים הבאים: האחראי (והתאריך), רקע לנושא שבטיפול, מצב קיים, יעדי התהליך, ניתוח (סיבות השורש), הצעות לתיקון והתמודדות, תכנית פעולה, בקרה – בדיקת תוצאות ושינוי ושיפור מתמיד.
התהליך מחייב את האחראי למילוי סדור של המרכיבים, מהראשון לאחרון, בצורה יסודית ולאחר בדיקת העובדות בשטח (gemba), תוך שימוש, ככל האפשר, באמצעים גרפיים. הבנה פרטנית ויסודית של מרכיב (כמו למשל: במרכיב 'המצב הקים': תאור הבעיה או הדילמה בצורה בהירה, מוגדרת ומפורטת, הנה תנאי מקדים לעיסוק במרכיב שאחריו 'יעדי התהליך' (כמו הגדרת היעדים שיש להשיג בצורה בהירה ומדידה, לצורך פתרון הבעיה או הסרת הדילמה).
תהליך A3 הנו מצג חזותי של תהליך חשיבתי לפתרון בעיות, ומחייב דו-שיח אינטנסיבי בין האחראי לבין אנשים אחרים בארגון.
תבנית התהליך איננה חייבת להיות אחידה. הדגש איננו על התבנית אלא על העיקרון של הובלת משתתפי התהליך דרך שלבי ה - PDCA (Plan, Do, Check, Act – תכנן, עשה, בדוק, פעל).
A3, כמו מונחים אחרים בעולם ה-Lean, מבטא למעשה פילוסופיה ניהולית. יש להעדיף את העיסוק באחריות לעשיית הדבר הנכון על פני העיסוק בשאלה אצל מי נכון שתהיה הסמכות לעשותו. השימוש ב – A3 מחנך ומלמד מנהלים (בסיוע מנהליהם) לפתרון בעיות בצורה נכונה.
3P ( Purpose, Process, People – תכלית ארגונית, תהליכים, אנשים/תרבות ארגונית)
המונח 3P, מבטא את שלושת אבני הבניין הקשורים ביצירת ערך ללקוח בארגון כלשהו – יעדה העיקרי של התמרת (טרנספורמציית) ה-Lean. תפקידה המרכזי של הנהלה יוצרת ערך בארגון הנו ליצר תמימות דעים ארגונית באשר לתכלית הארגון, ליצר תהליכים נכונים להשגתה תוך הפעלת האנשים הרלוונטיים באמצעות דו שיח מתמשך.
תכלית ארגונית (Purpose) –הגדרת צרכי הלקוח כיעד לפתרון יוצר ערך.
תהליכים (Processes) - הגדרה, עיצוב וניהול תהליכים יוצרי ערך העושים שימוש בנכסי הארגון למענה מיטבי לצרכי הלקוח.
אנשים/תרבות ארגונית (People) – תרבות ארגונית של ארגון לומד ועובדים/מומחים המתמחים בפתרון יעיל ואפקטיבי לצרכי הלקוח ובעיותיו.
PDCA Plan, Do ,Check, Act) – תכנן, עשה/נסה, בדוק, פעל/כוונן/תקנן)
מתודולוגית פתרון בעיות אשר מיוחסת לדר' דמינג (אבי תורת האיכות הכוללת), ואומצה בניואנסים שונים ע"י תורת ה-Lean.
ה- PDCA הנו מחזור סגור של שלבים, שיש לעבור דרכם שוב ושוב כדי להתקדם לפתרון בעיה כלשהי. רבים מהכלים שבשימוש ה-Lean אימצו את הגישה העקרונית הזו.
'תכנן' – צור מטרות ותהליכים שתכליתם להביא לתוצאה היעודה (רצוי כמותית).
'עשה/נסה' – יישם את התהליך שתכננת. רצוי כפיילוט מקומי.
'בדוק' – מדוד את התהליך החדש, השווה לתוצאות הצפויות והגדר את הפערים שנוצרו
'פעל/כוונן/תקנן' – נתח את הפערים ואת סבותיהם. הגדר היכן יש לבצע שינויים ושיפורים כדי לצמצמם ובצע את הכוונון הנדרש. חזור על התהליך מחדש.
PDCA, כמו מונחים אחרים בעולם ה-Lean, מבטא למעשה פילוסופיה ניהולית. הנחת יסוד ב'לין' היא "אם אין בעיה – יש בעיה!". לפיכך ה – PDCA יחשוף בעיה כלשהי (או שהוא לא נעשה יסודי מספיק), ונצטרך להניח הנחות שוב (לתכנן), לנסות, למדוד, לכוונן כדי להגיע לתקנון המיוחל (שאף הוא עיקרון 'ליני'), וחוזר חלילה, שוב ושוב.
Pull (משיכה)
אחד העקרונות הבסיסיים של תורת ה-Lean (יחד עם הערך ושרשרת הערך, הזרימה וחתירה האינסופית לשיפור). לפי עקרון זה, התהליכים בארגון צריכים להיות בנויים כך שכל מרכיב בשרשרת הערך יבצע את משימתו (למשל – ייצר את המוצר), אך ורק אם נוצרה דרישה במרכיב הבא בשרשרת. בצורה כזו 'נמשך' הערך מהלקוח, דרך חוליות שרשרת הערך שלפניו לאורך כל השרשרת. זאת בניגוד לתפיסה הישנה, על פיה הערך צריך להידחף ((Push ע"י החוליות המוקדמות בשרשרת הערך, כדי לאפשר אספקתו בזמן לחוליות הקדמיות - עד ללקוח, תפיסה שיוצרת מלאים רבים, מונעת גילוי בעיות בשלב מוקדם ומגדילה מאוד את ה'פסולת' (muda) בתהליך.
ה-Lean מציע כלים ליישום העיקרון – כמו ה'קאנבאן' ברצפת הייצור.
כאמור, יישומו של עיקרון זה במקביל לעקרונות היסוד האחרים, יבטיח מתן ערך ללקוחות (מענה לצרכיהם ופתרון בעיותיהם) בפחות משאבים.
5S.
Seiri מיון וסילוק - הפרדה בין מה שנחוץ למה שאינו נחוץ לביצוע תהליך מסוים.
Seiton ארגון וסידור - סידור הפריטים הנדרשים, כך שיהיו קלים יותר למציאה, שימוש והחזרה.
Sieso ניקיון וביקורת - ניקוי כל האזור כולל ציוד וסביבת עבודה, תוך וידוא מוכנות לשימוש.
Seiketso תקנון ושיפור - שמירה ושיפור רמת הסדר וניקיון בכל עת.
Shitsuke אמונה ומשמעת - אמונה ויכולת לסמוך על השיטה, כך שיהפכו להרגל תוך משמעת עצמית.
Just in Time – JIT
שיטה הדוגלת בקבלת חומר גלם או מוצר ברגע הנחוץ בדיוק, לא לפני ולא אחרי. פיתוח השיטה מיוחס לטאיצ'י אוהנו מחברת טויוטה.
|
